Tunnettu kirjailija ja motivaatiopuhuja Simon Sinek on todennut viisaasti: ”Kun keskitymme kilpailuun, tulee meistä reaktiivisia.” Tämä näennäisen yksinkertainen lause sisältää syvällisen totuuden liiketoimintastrategiasta ja johtajuudesta. Kun organisaatiot yrittävät pakkomielteisesti päihittää kilpailijansa kadottavat ne usein oman olemassaolonsa tarkoituksen. Ne ajautuvat reaktiiviseen kierteeseen, joka tukahduttaa innovaatiot ja aidon kasvun.
Kilpailun paradoksi
Liike-elämä ihannoi kilpailua. Juhlimme voittoja, suremme häviöitä, seuraamme kilpailijoiden tekemisiä ja tutkimme niiden tarjoamia palveluita jopa pakonomaisesti. Tämä lähestymistapa luo kuitenkin perustavanlaatuisen paradoksin. Mitä intensiivisemmin keskitymme kilpailijoihin, sitä vähemmän keskitymme asiakkaisiin. Huomaamme pian olevamme jumissa kilpailuansassa, jossa kilpaillaan verisesti hinnoilla ja reagoidaan kilpailijoiden liikkeisiin sen sijaan, että ennakoidaan asiakkaiden tarpeita. Tuotekehityssuunnitelmista tulee reaktiivisia – ominaisuuksia lisätään, koska kilpailijoilla on niitä, ei siksi, että ne auttaisivat asiakkaita menestymään kanssamme. Markkinointiviestit toistavat toimialan jargonia sen sijaan, että ne loisivat aidon yhteyden asiakkaisiin tarjoamalla jotain oikeasti hyödyllistä.
Tämä reaktiivinen asenne luo sen, mitä Sinek kutsuu ”äärelliseksi ajattelutavaksi” – liiketoiminnan näkeminen pelinä, joka pitää voittaa, sen sijaan että se nähtäisiin jatkuvan innovaation ja arvon luomisen matkana. Kun kilpailijoiden voittamisesta tulee ensisijainen tavoite vallitsee lyhytnäköinen ajattelu ja pitkän aikavälin visio kärsii.
Reaktiivisen liiketoiminnan hinta
Otetaan esimerkiksi kaikille tuttu Nokian matkapuhelimet. Nokian johto ei suhtautunut iPhoneen riittävällä vakavuudella, kun Apple lanseerasi sen vuonna 2007. Kun he vihdoin tunnistivat eksistentiaalisen uhan, he olivat jo jäljessä – reaktiivisesti pyrkien tekemään samoja asioita kuin Apple, sen sijaan että olisivat perustavanlaatuisesti uudelleenajatelleet lähestymistapaansa älypuhelinkokemukseen. Heidän reaktiivinen strategiansa epäonnistui näyttävästi.
Toinen tuttu esimerkki on Kodak, joka pitäytyi itsepäisesti filmiliiketoiminnassa, vaikka se oli kehittänyt ensimmäisen digitaalikameran jo 1975. Kodak ansaitsi valtavasti filmimyynnistä ja kuvien kehityksestä, eikä halunnut kannibalisoida sitä digitaalisella teknologialla. Se ei ymmärtänyt, kuinka nopeasti digitaalinen murros etenisi. Kun Kodak viimein ryhtyi toimiin, se keskittyi liikaa laitteisiin eikä nähnyt, että digitaalisen valokuvauksen todellinen arvo asiakkaille oli kuvien jakamisessa ja säilyttämisessä.
Näitä yrityksiä yhdistää sama punainen lanka: ne keskittyivät niin voimakkaasti suojelemaan asemaansa kilpailijoita vastaan, että ne menettivät näkyvistään suuremmat muutokset, joita tapahtui asiakkaiden odotuksissa ja teknologiassa. Niiden reaktiivinen asenne esti niitä johtamasta muutosta.
Asiakkaiden tarpeisiin ketterästi vastaavat yritykset voittavat
Airbnb:n menestyksen salaisuus perustuu useisiin tekijöihin, jotka yhdessä loivat pohjan yhtiön poikkeukselliselle kasvulle. Se loi tehokkaan alustan, joka yhdisti kaksi ryhmää, joilla oli toisiaan täydentävät tarpeet: majoituksen tarjoajat ja matkailijat. Airbnb myös panosti voimakkaasti helppokäyttöiseen alustaan, käyttäjäarviointeihin ja maksujärjestelmään, jotka rakensivat luottamusta tuntemattomien välille. Lisäksi se mahdollisti jotain, mitä perinteiset hotellit eivät voineet: mahdollisuuden yöpyä paikallisten luona ja kokea kohde autenttisemmin. Toisin kuin hotelliketjut, Airbnb ei omistanut kiinteistöjä, mikä mahdollisti nopean kasvun ilman suuria investointeja.
Patagonian sitoutuminen ympäristön kestävyyteen on ohjannut heidän liiketoimintapäätöksiään vuosikymmeniä, usein johtaen valintoihin, joita kilpailijat pitivät irrationaalisina – kuten kannustamalla asiakkaita korjaamaan tuotteita uusien ostamisen sijaan. Se suunnittelee tuotteensa erittäin kestäviksi eikä keskity nopeaan muotikiertoon, vaan aitoon arvoon asiakkaalle. Se myös ylläpitää kattavaa Worn Wear -korjauspalvelua ja kiertäviä korjausautoja, rohkaisten asiakkaita korjaamaan vaatteensa uusien ostamisen. Tämä lähestymistapa on rakentanut poikkeuksellista asiakasuskollisuutta ja menestyvää liiketoimintaa.
Reaktiivisuuden taustalla oleva psykologia
Miksi älykkäät johtajat putoavat kilpailuansaan? Vastaus piilee osittain ihmisen psykologiassa. Kilpailu laukaisee uhkareaktiomme. Kun havaitsemme uhkia – kuten kilpailijan kasvavan markkinaosuuden – ajattelumme kaventuu ja meistä tulee vähemmän innovatiivisia kilpailullisessa uhkatilassa.
Meillä ihmisillä on myös synnynnäinen tarve arvioida itseämme vertaamalla muihin. Liiketoiminnassa tämä ilmenee vertailuarvojen pakkomielteenä – jatkuvana mittaamisena kilpailijoita vastaan sen sijaan, että keskittyisimme maksimoimaan asiakkaiden kanssa tuotettavan arvon.
Miten siirtyä reaktiivisesta toiminnasta proaktiiviseen
1. Mieti uudelleen ”miksi”-kysymyksenne, olemassaolonne tarkoitus
Sinek kannattaa aloittamista kysymyksellä ”miksi”. Mikä on meidän olemassaolomme tarkoitus, joka inspiroi meitä voittoa pidemmälle? Kun tarkastelemme päätöksiä tämän perustavaa laatua olevan kysymyksen läpi, on niistä seurauksena aidosti asiakkaille arvoa luovia toimenpiteitä.
2. Kuuntele asiakkaita, älä kilpailijoita
Siirrä tiedonkeruu kilpailijoista syvään asiakasymmärrykseen. Mitä julkilausumattomia tarpeita on olemassa? Mitkä turhautumiset jatkuvat? Mitä tarpeita ja odotuksia asiakkailla on, joihin nykyiset ratkaisumme eivät vastaa? Nämä kysymykset johtavat innovatiivisiin ja proaktiivisiin, asiakkaita aidosti palveleviin ratkaisuihin asteittaisten parannusten sijaan.
3. Varaa aikaa keskusteluille ja yhteiselle innovoinnille asiakkaiden kanssa
Monet organisaatiot ovat niin kiireisiä omien sisäisten prioriteettien ja kilpailuun vastaamisen kanssa, ettei niillä ole aikaa tavata asiakkaita ja keskustella siitä, miten meillä yhdessä menee. Aikatauluta säännöllisiä tapaamisia asiakkaiden kanssa, joissa keskitytään kuunteluun sekä uuden arvon ja innovaatioiden luomiseen.
4. Mittaa sitä, mikä on tärkeää asiakkaille
Luo mittareita, jotka seuraavat kykyänne luoda arvoa asiakkaille. Kysy asiakkailta heidän tärkeimmistä odotuksistaan ja mittaa miten olette onnistuneet vastaamaan näihin tarpeisiin ja odotuksiin.
Lopputulos
Kun lopetamme yrittämästä ”voittaa” kilpailijoitamme ja keskitymme sen sijaan luomaan arvoa asiakkaidemme kanssa, vapaudumme reaktiivisista kaavoista. Näin tehdessämme kilpailuetu ei ole ensisijainen tavoite vaan luonnollinen seuraus siitä, että suoriudumme kilpailijoita paremmin.
Seuraavan kerran kun huomaat reagoivasi kilpailijan liikkeeseen, pysähdy ja kysy: ”Mitä tekisimme, jos kilpailua ei olisi olemassa? Mikä palvelisi parhaiten asiakkaitamme?” Vastaus saattaa johtaa seuraavaan läpimurtoinnovaatioosi – sellaiseen, johon kilpailijat kiirehtivät reagoimaan.
